字節跳動是如何給來自全球三十多個國家的11萬員工打績效的？

僅從 2017 年至今，這家公司的員工數便從幾千人迅速增長至 11 萬人。 可以預見的是，如果沒有好的績效評價體系，那么管理能力的規模化將成為十分棘手的問題。

“你很難給十多個國家的同事培訓，你也很難給幾千甚至上萬的管理者去講怎么做績效管理，我們當時就認為，公司的高速發展，必然要用一個高效的工具和系統來承載我們的績效管理理念、方法與實踐。”字節員工表示。

五年前，為了應對這些問題，字節跳動開始在內部嘗試創新的績效管理工具，后來這就成為了飛書績效最初的模型。

2021年，飛書績效正式開啟商業化，其應用外溢到更大范圍，理想汽車、小米紛紛成為了嘗鮮者。在更多從業者看來，這個脫胎于管理十幾萬人實踐的工具，帶來的可能不只有績效管理的方式，更有“績效”這個管理難題的有效解法。

環境變了 績效管理的方式也要變

2021年6月，在接任字節跳動CEO后，梁汝波首次對外公開亮相。 他在2021源碼資本創業者年會上談及了一個有趣的話題： 如何管理一家業務遍布全球200多個城市，擁有超10萬名員工的大規模、業務多元且快速發展的公司。

他給出的答案之一是工具。2016年，字節跳動的員工人數來到了四千人，管理的壓力在肉眼可見地增加，公司也希望更加科學地評價員工業績，更有效地激勵員工。

當年9月，飛書績效的前身正式在字節上線。與所有的產品一樣，飛書績效的首個版本遭到了字節員工的集體吐槽。“這是給HR做的產品，而不是給員工做的產品”、“過于專業視角，看不太懂”、“產品設計復雜，需要操作很多次”。這樣的反饋在群聊中不絕于耳。

頂著初期的不佳反饋，飛書績效的迭代仍在持續進行。“時代的要求變了，我們管理的方式也要相應做出變化。”飛書績效的產品負責人表示。

在進入信息化時代后，中國公司開始雇傭越來越多的知識型員工，邁入現代化管理。傳統的績效考核應該怎么打，大部分公司仍在沿襲一種唯指標論：既然企業的經營活動是圍繞目標展開的，那么績效就該考核目標的達成率。比如年初定的營收目標是100萬，年底完成80萬，完成率是80%，績效得分就是80分。

但到了當下，企業面臨的外部環境也開始迅速變化，考核目標完成率的績效模式開始顯露弊端，其中尤為顯著的問題是：企業越來越難以預測未來業務的變化方向，也越來越難以預設一個“正確”的目標，很容易出現績效目標與實際業務脫鉤、偏離等問題。

那僅僅靠設定一個目標，年底再去看看完成情況，這樣的績效管理科學嗎？答案顯然是否定的。

為了應對這個問題，一種新的績效管理辦法開始被越來越多的現代公司采用：即通過搜集關于員工的全方位信息（如工作產出總結、目標完成情況、協作同事的評價等）對人才進行綜合判斷，更真實地反映出員工實際產出對組織的價值貢獻。

這成為了字節跳動在開發飛書績效時的基本理念。考核一個員工，光有一個目標和基于目標的數字指標是不夠的，如何完整地呈現一個員工的價值，管理者需要更多的信息。

更現代的績效管理 需要一個輔助駕駛系統

員工的評價信息收集夠了，但要更科學地進行績效管理，字節想的還有更多。

2017年，字節開始使用OKR。OKR鼓勵員工挑戰高目標，專注于業務增長和創新，如果績效評估僅僅觀測OKR的完成率，那結果一定是不會有員工挑戰高目標。

飛書績效對此做出了大膽的改變：讓績效評價不完全參照KPI或OKR目標。“如果績效評價要考核目標，員工自然就不敢設置高目標，自然也不會鞭策自己去追求高產出了。”飛書績效負責人表示。

因此，字節的績效評估不看員工的OKR完成了多少，而是看員工的實際產出有多少。這里既包含一些量化數據，比如產品的DAU、營收額，也包含一些不太容易量化的產出，比如推動一個重要項目落地的各種付出，但一定不是簡單的OKR完成率。

“這一系列的考慮其實都是對管理者提出了更高的要求，因為他們面對的不是員工有沒有完成指標，而是員工在工作中的一個綜合表現。如果一個團隊負責人要管幾十個人，他/她怎么知道某個員工的綜合表現？信息從哪來？這都是問題。他們需要輔助駕駛系統。”飛書績效產品負責人說。

對此，字節的解法是進化一版“360反饋”。

360反饋，意思是你的上下左右，只要和你協作過的同事，都可以參與你的評估。360反饋最大的好處，就是收集了多方的信息反饋，盡可能真實還原一個人的績效表現，而不是只憑借員工的“自賣自夸”，或者上級的印象。

360反饋并不是市場的新鮮發明，飛書績效基于自己的能力在傳統的360系統上做出了眾多變化。比如在很多公司，360反饋容易變成拉幫結派，員工只拉跟自己關系好的人對自己進行打分。但飛書績效目前能基于后臺數據，根據協作的緊密程度，智能推薦反饋人，用數據過濾了人的主觀偏差。

為了保證績效結果的公允，飛書績效在360反饋的基礎上，還增加了一項功能——“績效校準”。

心理學中有一個認知偏差叫“多看效應”，指的是：我們會對熟悉的人與事，產生過多的好感。引用到績效評估當中，一些不成熟的管理者，可能就會把高績效給自己更“熟悉”的員工，而不是基于員工們的業績產出進行判斷。

因此，在上級評估完員工績效后，飛書績效又增加了一輪績效校準，相當于是多上了一重保險。

借助績效工具中的報表和矩陣，管理者可以綜合全方位數據進行校準、查看公司的整體績效分布情況。如果將自己團隊的績效情況放在一個更大的背景板中，管理者便能判斷團隊的績效分布是否合理。

同時，管理者可查看不同分類下的績效分布。比如，打開“司齡”分類，便可以查看老員工和新員工的績效分布：老員工是否持續保持高績效？新員工是否因為剛來，就被迫背了低績效？

在歷經這些帶有字節跳動獨特管理思考的迭代后，如今的飛書績效已經是字節進行員工評價最關鍵的組成部分，即使從硅谷跳槽來的中層管理者們也表示，這是他們用過最好的績效系統。

字節的管理理念 開始走出字節

許多管理者在離開字節以后，會時常詢問：“飛書績效什么時候能對外商業化？”

今年5月，得到App開始使用飛書辦公，與飛書一起進入得到的，便有飛書績效。

公開數據顯示，成立四年，得到App用戶數突破了3870萬，這與近年來知識經濟大爆發不無關系。但增長背后，得到App也面臨著員工數量增多，業務需要層層突破的困擾，尤其需要一款更有針對性的管理工具。

飛書績效一定程度上解決了得到人力部門的痛點，首先是將全部績效管理工作進行線上化與數字化遷移。“以前用Excel，我們監測不到反饋情況；現在，系統就能顯示，誰的績效1v1溝通過了，對我們的管理工作有很大提升。”最終，這極大地釋放了HR的人力效率。

過去每到年終考核時期，HR部門就尤其繁忙：要在Excel表格里，按職級，按序列，把每一位員工分門別類，給到各層leader。各層leader完成校準工作后，HRBP再收集起來，以此進行復雜的績效校準工作。

但飛書績效可以把這一流程進行“產品化”，具體來說就是，在績效校準上，校準權限可以自動分配給管理者，HR可以在其中靈活配置各種條件。簡單來說，其各項功能都讓績效管理工作的流程更透明，信息更直觀。

除了得到，作為造車新勢力代表的理想汽車也在今年引入了飛書績效。

理想汽車從2020年就開始使用飛書，據理想汽車相關負責人表示，飛書績效也很好地秉持了飛書一體化體驗的理念，在每個績效啟動季自動進行提醒，還直接調用OKR系統中的OKR及復盤內容，可以直接將相關工作總結遷移到績效考評中。

理想汽車采用的是承諾型OKR，在飛書績效里員工們不需要寫個人工作總結，管理者主要基于每個周期的OKR完成情況進行評價。

也就是說，自評、360°環估、上級評估，以上信息都會自動沉淀在飛書系統中，生成不同維度的校準報表和矩陣，再由相關管理者進行討論、調整、共識，達成績效校準。

在理想汽車相關負責人看來，這種模式使用越長，系統內沉淀的企業相關數據越豐富，也就越有利于管理者判斷員工能力并進行相關輔助。

“按照飛書績效的邏輯完整走一輪360環評后，能讓人跳出日常工作去思考背后的本質”。一位飛書績效的使用者如此評價道。

對許多管理者而言，飛書績效產品在一定程度上讓他們體會到，重視管理，乃至采用更加高效科學的管理，可以為企業發展帶來更多的助力。

如何科學地評估員工的工作，打出一個公平的績效，不論是字節跳動還是初創型企業，都是一個科學難題。工具，或許是一個不錯的答案。