每天，有17億人次消費；每秒，約19,400瓶飲料飲料售出。1886年誕生的可口可樂正是以這樣的節奏為全球的消費者帶來怡神暢快的感覺。

快消、零售行業一直是信息化、數字化的探索者。作為全球最知名的消費品牌，可口可樂有330億美元年營收、8.6萬員工。因此，其數字化進度也備受關注。

作為數字化的領導崗位，可口可樂的CIO和CDO們也備受關注。因此，本文梳理了2012年后可口可樂歷數字化高管及其個人經歷，分析可口可樂的數字化高管們具備哪些共性能力和優勢。

Ed Steinike：善于盈利的CIO

Steinike于 2010 年被任命為可口可樂的 CIO。

2002 年，他擔任可口可樂的CIO，并于 2004 年至 2007 年擔任公司的首席開發官和北美業務的首席信息官。這之后，他選擇了離職，加入ING Insurance ，任執行副總裁和 CIO 。因此，2020年出任可口可樂CIO在某種程度上是“回家”。

Steinike對數字化創新有著敏銳的嗅覺。他率先帶領可口可樂走上數字技術的道路：采用了SAAS（軟件即服務）產品；幫助這家汽水巨頭過渡到公共云服務；將AR技術引入可口可樂的銷售策略；加速公司對大數據分析方法的使用。

可口可樂開始將IT與市場營銷結合是在2008年，IT的職能是為廣告和數字代理公司提供傳統的運營、托管和安全服務，在Steinike團隊的努力下，有超過600個消費者站點被托管在一個具備了較好數據保護的平臺環境中。

IT部門也通過建設應用程序來培養直接的消費者關系。2012年夏季奧運會上，IT部門為100多個國家定制了可在安卓和iPhone商店使用的移動應用程序，以便在全球創建一個數字營銷活動，使可口可樂的影響力遠遠超出了傳統的電視廣告渠道。此外，IT部門自身構建一些應用程序，并管理了其他由外部機構或者消費者創建的應用程序，使用運行競爭管理系統、數字權利管理系統、數字訪問管理系統和移動分發系統等系統來接收、包裝、分發這些應用程序中來自世界各地的內容，從而更好地接觸企業的消費者。

此外，他還在可口可樂發展的平臺期帶領企業走上新的數字化轉型之旅，創建The Bridge來推動可口可樂采用初創技術。這是一項為期7個月的初創企業商業化計劃，將創業社區與全球市場聯系起來，依次在以色列、美國創建，這是一次巨大的轉變，他試圖讓企業運轉成本不變的同時，數字系統也同樣能夠得到發展。整個計劃的最終目的是為可口可樂賺錢并減少開支。

以“商業化”作主導的The Bridge實現了不錯的效果。2016年，其中一間被The Bridge 投資的企業Cimagine，被Snapchat 母公司Snap Inc基于提高銷量的目的將產品呈現在商店位置。The Bridge 想要帶出像Twitter一樣的大型企業，所以The bridge 聯合了其他公司包括Mercedes Benz及Turner Broadcasting，出人意料的是，這三家公司看中的初創技術竟然有多達70%重疊。

不過，這位CIO也十分令人惋惜，雖然與落后的信息化做斗爭，但是并未能斗爭過病魔。由于Steinike 做出的諸多貢獻，2016 年去世的 Steinike 被追授了 2019 年喬治亞州首席信息官年度奧比獎的終身成就獎。

Barry Simpson：擁有成熟經驗的資深CIO

Ed Steinike的接任者是Barry Simpson。

Simpson也是一位老可口可樂人。作為擁有近30年IT行業經驗的資深人士，Simpson于2008年加入可口可樂系統，擔任Coca-Cola Amatil (CCA) 集團的集團首席信息官，該集團是一家位于澳大利亞悉尼的主要可口可樂裝瓶商。在此職位上，他負責為 CCA 集團在六個亞太市場的多個業務領域制定和實施 IT 戰略。

在加入可口可樂系統之前，Simpson 于 1990 年至 2008 年在位于澳大利亞、馬來西亞和美國的Colgate-Palmolive 擔任各種 IT 領導職務。

Coca-Cola任職經歷

Coca-Cola Amatil任職經歷

VP任職經歷

Barry曾在澳大利亞、美國和亞洲各地領導大規模的轉型項目，既有很強的商業背景、又有很強的技術理解能力，這使他能夠領導、激勵和調整大型IT組織，同時完成各種交付給他的項目。作為CCA四年的首席信息官，Barry領導了許多IT項目，包括2010年從 Lotus遷移到 Microsoft 的商業生產力在線套件 (BPOS)。

Oasis 技術更新計劃則包括了更換 170 多個遺留系統，從呼叫中心系統到呼叫管理和生產計劃。此外，Barry帶領團隊致力于為CCA的數字期貨平臺開發Android 和 iOS 移動應用程序，這是訂購新股票的客戶門戶。Barry認為自帶設備（BYOD），即允許員工使用個人設備訪問企業數據和系統的 IT 策略是不可避免的，因為技術不會觸及生活的一部分。由于人們的工作和家庭生活變得模糊，不再有清晰的界線，因此商業和消費技術將會融合。CCA的BYOD還處于早期，但他正計劃擴展團隊的能力。

Priya Raman：實現25%渠道銷售增長的CDO

可口可樂是一家營銷型公司，尤其重視對數字化營銷的建設，因此，公司的另一數字化領導崗位CDO也備注關注。

2020年12月，Priya Raman從微軟離職返回可口可樂公司擔任首席數據和分析官。

2006年-2008年在可口可樂，她從零開始建立了戰略、分析和市場研究功能，此外她還推出市場營銷組合模式，解決市場營銷和銷售策略推動市場份額增長和正確的定價。同時，她率先進行概念測試，以實驗新的定價、包裝、品牌、場合、渠道組合，從而在具有挑戰性的渠道中實現了25%的銷售增長。

此前，Priya Raman在技術增長和數據與分析行業擔任了多個職位。曾在GE工作，帶領團隊推動市場分析以增加客戶在金融產品上的支出；推動成功的細分模式，推動客戶支出增長52%。此后，在尼爾森擔任數字轉型零售測量高級總監，領導尼爾森轉型為一個衡量跨市場以幫助全球客戶的戰略投資決策跨市場。在微微軟時，她擔任首席數據分析官，以數據和智能為基礎，推動微軟強勁的數字轉型，其團隊指定并執行的“企業數據湖戰略”是人工智能的現代基礎，并將數據轉化為用戶的智能體驗，提供解決方案如認知計算、對話AI、文本挖掘、智能空間等。

除了令人深刻的職業生涯，Priya Raman還擁有豐富的公益經驗，她每年都花時間在北伊利諾伊州食品銀行做志愿者。志愿和服務精神使她能夠更好地與員工產生共情，在員工當中樹立了一定的公信力。

歷任高管的共性：IT經歷是必選項，上云是共同選擇

縱觀可口可樂的歷任高管,他們都有著一個共同點，就是在IT領域有著專業的IT從業能力。Steinike具有敏銳的IT發展預知能力，Barry在加入可口可樂前在多個公司擔任過IT職務。可見，可口可樂的CIO都不是初出茅廬之輩，在擔任此職務之前，他們都已經經歷過堅實的IT專業經驗積累和專業化IT項目實戰，做出了諸多出色的成果。

從他們任職期間的主要業績來看，他們的另一個共性是擁抱云服務。

梳理近年來可口可樂的歷程，可口可樂數字化創新的一大措施就是上云。之所以不斷推進上云，是因為可口可樂是大眾消費品，所有的用戶都是可口可樂的潛在用戶，這個量級至少是十億級的。不同品類的數據庫如何去打通，品牌如何根據自己的調性去觸達，從而利用數據指導經營和決策。

亞馬遜在2006年推出了AWS，2010年前后包括微軟在內的公司也把云服務作為公司業務重點。這種背景下，也為幾任技術高管上云提供了技術支持。

基于云計算，各類SAAS服務應用而生，可口可樂也緊追IT技術的趨勢，Steinike時即開始采用SAAS。

可口可樂的其他數字化創新措施

可口可樂的數字化創新戰略是全方位的，貫穿在業務發展的各個領域中。對內，通過對系統與流程的優化，提高運營效率；對外，通過對營銷、商務等方面的創新，推動更有效的合作伙伴關系，不斷提升消費者升級。

比如，利用人工智能技術賦能產品開發。可口可樂已經將廣泛的研究和開發資源用于人工智能，以確保其從收集的數據中獲取所有洞見。比如，當時宣布推出櫻桃味雪碧作為新風味，這一決定是基于從最新一代自助軟飲料機收集的監測數據。

營銷一直是快消行業數字化的重點部分。比如，自動售貨過去都是匿名的、即時交易的，而當它與消息傳遞接口結合時，就能允許品牌收集用戶的反饋和跟蹤數據，比如個人購買歷史和偏好。由于設備允許客戶在混合時，將各種風味添加到他們的飲料中，這意味著它們能夠選擇最受歡迎的組合，并將其作為罐裝飲品推向市場。

與可口可樂全球在數字化創新上投入一樣，可口可樂的中國團隊也有數字化創新方向的努力。

比如，可口可樂今年的世界杯營銷就是一個滿足了“千人千面”需求的例子。可口可樂對中國消費者進行了畫像細分，針對鐵桿粉絲、會看賽事的“偽球迷”以及并不關心世界杯的人，分別實施了個性化的營銷策略。

可口可樂在中國市場的成功也因為“數字優先”的營銷新策略幫助拓寬了消費者群體。例如，可口可樂推出了“可口可樂X美食”的外賣營銷活動，吸引了2000多萬新消費者，使可口可樂在外賣平臺的市場份額提升至60%以上。

而在線下，一物一碼等營銷手段也在被利用。以山西省為例，通過與渠道終端聯手營銷，打造整箱銷售戰略，在一物一碼體系的助力下，可口可樂在山西省的銷量大幅度提高。據可口可樂反饋，收集了零售商數據已超過4萬，每天新增零售商掃碼數據以10%的速度遞增，平均開箱率為超過5次的零售商（即復購率）占比為70%。

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